O conceito de estrutura financeira de uma empresa e o termo relacionado do centro de responsabilidade financeira (abreviado como FRC) são categorias criadas exclusivamente por profissionais. Além disso, os objetivos neste caso são puramente práticos. Vamos descobrir qual é a estrutura financeira e o CFD. Além disso, consideraremos a classificação, as fontes de formação, bem como os princípios de construção da estrutura da empresa.
Raízes da categoria
Se você quer atingir um objetivo, você deve ter um plano. Além disso, é necessário um orçamento para a sua implementação. Então, no plano, você deve fornecer opções para superar os obstáculos possíveis no caminho para a meta, ou seja, você precisa de um orçamento de cenários. No entanto, esta é uma abordagem teórica.
Se você deseja implementar o mesmo na prática, você precisa definir claramente quem exatamente é responsável pelo que em sua equipe, equipe. Vale lembrar quea discórdia nas atividades de qualquer grupo pode destruir até mesmo o plano mais completo e competente. Portanto, o orçamento em uma organização começa com a estrutura financeira. É este último que determina qual dos funcionários é responsável pelo quê.
Qual é a responsabilidade do FRC?
Os empresários russos estão, em sua maioria, convencidos de que o orçamento e a contabilidade gerencial são da competência e dos poderes do departamento financeiro. Portanto, o centro de responsabilidade, a estrutura financeira da empresa são conceitos puramente financeiros. Isso explica plenamente o fato de que estruturas econômicas formadas independentemente muitas vezes existem e se desenvolvem separadamente do mundo real. Em outras palavras, eles são abundantes em CFDs "virtuais" que executam apenas funções contábeis. Vale ress altar que os centros de responsabilidade são criados não para fins gerenciais, mas para contabilidade. Esse alinhamento pode ser chamado de bastante natural: o departamento financeiro e realiza a contabilidade. A gestão é principalmente prerrogativa do CEO.
Para que a estrutura financeira da organização exista como instrumento de gestão orçamentária, cada centro de responsabilidade financeira se compromete a atuar não apenas como uma categoria material. Deve ser animado, ou seja, um CFD deve ser entendido como um funcionário específico da empresa, via de regra, o chefe de um departamento. É ele quem gerencia os processos reais que acontecem nos negócios. Você precisa saber que a avaliação das saídas de um determinado processo de negóciosrealizado através dos indicadores financeiros relevantes. É importante que a responsabilidade, neste caso, seja entendida como uma obrigação e uma oportunidade de gerenciar os processos de negócios que formam um indicador financeiro. O CFD é responsável por este último.
Assim, a classificação geralmente aceita dos CFDs, que compõem a estrutura da atividade financeira, torna-se clara e transparente. Além disso, o desejo de formar fundamentalmente novos tipos de centros de responsabilidade desaparece por si só. Se considerarmos esse desejo como uma categoria independente, então é bastante inocente. No entanto, é precisamente esta prática que, em primeiro lugar, leva a que a gestão dos departamentos da organização seja responsável pelos indicadores do plano económico, que não podem gerir. Ao mesmo tempo, os resultados financeiros mais importantes ficam sem supervisão.
Deve-se ter em mente que tal distribuição de responsabilidade de uma forma ou de outra leva a resultados psicologicamente óbvios: se não houver oportunidades reais para gerenciar um processo de negócios específico e a responsabilidade por um determinado indicador for imputada, então a gerência tentará gerenciar o próprio indicador, porém, apenas no papel.
Centro de Receitas
O conceito de finanças e estrutura financeira são categorias intimamente relacionadas aos centros de renda. Devem ser entendidos como unidades responsáveis pela implementação de serviços, produtos no mercado. Eles gerenciam principalmente o processo de vendas, para que possam influenciarpara renda. Seu principal objetivo é maximizar o volume de produtos vendidos. Os principais indicadores que podem ser afetados de uma forma ou de outra pelo processo comercial de vendas gerenciado pelo centro de receita são o sortimento, o preço e a quantidade de produtos vendidos.
Gestão de margem
Essas divisões geralmente definem a receita marginal como meta para não descontar muito em busca do volume de vendas. Isso não significa que eles estejam de alguma forma relacionados à renda marginal. É importante notar que o departamento de vendas gerencia apenas um aspecto da receita marginal – a própria receita. Isso não é suficiente para otimizar a margem do empreendimento.
Para controlar totalmente essa receita, você precisa ser capaz de influenciar, entre outras coisas, as compras/produção, bem como o processo de venda, ou seja, o custo do produto. É necessário ver o quadro geral e desenvolver uma política comum que possa coordenar os processos de negócios. Isso é responsabilidade do centro de lucro.
Por favor, esteja ciente de que a administração do centro de receita não gerencia o processo de produção ou compra em nenhuma circunstância. Isso sugere que não pode afetar o custo do produto. A partir da introdução do termo “centro de renda marginal”, via de regra, o departamento de vendas se transforma nele. Continua sendo o centro de renda. Está na natureza dele.
No entanto, hoje muitas vezes você pode encontrar uma situação em que, tendo imputadoreceita marginal do serviço de vendas como indicador de meta da estrutura financeira, a administração da empresa se acalma quanto a isso. Assim, a questão de saber se as operações dos departamentos de produção e compras correspondem ao objetivo principal de maximizar as margens permanece nos bastidores.
Mais do que apenas margem
Tal receita nem sempre é considerada o principal critério que é levado em consideração no processo de formação de uma política de vendas. Muito mais importantes podem ser as considerações para o desenvolvimento da empresa em geral, bem como para a redução de riscos. Por exemplo, produtos com margens baixas podem ser incluídos no sortimento para manter os concorrentes fora do mercado. As empresas às vezes tornam obrigatório o fornecimento de toda a linha de produtos, independentemente das margens geradas por cada item autônomo (deve-se acrescentar que isso não exclui o acompanhamento detalhado das vendas, bem como o gerenciamento através da relação "quantidade / preço").
O sortimento da empresa pode incluir produtos com margens relativamente baixas para garantir riscos que estão principalmente associados à demanda instável por um produto caro no caso de uma mudança nas condições econômicas. Isso significa que, para que o trabalho do centro de receita não seja realizado contrariamente aos interesses da empresa em um plano estratégico, o gestor deve estabelecer metas adicionais (podem ser chamadas de restrições) no campo da política de sortimento, como bem como políticas relacionadas a compradores, canais de distribuição, clientes e assim por diante.
Centros de Custo
Financeiro-a estrutura econômica também inclui centros de custo. Eles são classificados em dois tipos: centros de custo não padronizados e padrão. Esta divisão está ligada, em primeiro lugar, com a diferença fundamental nos processos de negócios geridos por tais centros. Isso requer o uso de diferentes tipos de índices financeiros para monitorar totalmente o desempenho.
Custos padrão
Os processos de negócios, que são administrados pelos centros de custo padrão que compõem a estrutura financeira de quase todas as empresas, são caracterizados por uma relação que ocorre entre a saída dos recursos consumidos e o volume. Por exemplo, compras, departamentos de produção. Vale ress altar que não gerenciam lucros e receitas.
Neste caso, o volume de produção necessário, bem como as normas para o gasto de recursos de recursos por unidade, são determinados externamente. São considerados os critérios chave para a eficácia das atividades de tais departamentos: o cumprimento da tarefa planejada associada à liberação e a implementação dos requisitos para a qualidade do produto ou trabalho. O mais importante é que as características de qualidade das obras ou produtos geralmente estão diretamente relacionadas ao cumprimento de determinadas normas no consumo de recursos.
A definição geralmente aceita no território da Federação Russa deste elemento da estrutura financeira, atuando como uma unidade, cuja gestão é responsável por atingir o nível de custos especificado pelo plano, define incorretamente o objetivo de tal unidade. Seu objetivo não é "atingir o nível de custos" e nãoeconomizando. Estamos falando do lançamento em um determinado volume e parâmetros. E os padrões de custo nada mais são do que limitações dentro do escopo do qual esta versão deve ser relevante.
Custos não padronizados
Como se viu, a estrutura financeira do empreendimento, além dos centros de custos normalizados, inclui centros de custos não padronizados. Eles gerenciam os processos de negócios que não têm uma relação direta entre a quantidade de recursos consumidos pelo processo de negócios na entrada e os totais na saída. A aparente imprecisão da conexão entre o resultado útil do trabalho e os custos de tais unidades, em qualquer caso, cria a impressão de que esses custos podem ser reduzidos se necessário, sem dor para as atividades da empresa. No entanto, devemos ser extremamente cuidadosos em nossas avaliações para não cortar acidentalmente o galho onde nos sentamos.
As subdivisões devem ser entendidas como centros de custos do tipo não padronizado, que são formados para atingir objetivos específicos e importantes para o negócio. Por exemplo:
- ofensiva (não ofensiva) de um evento: ganhar um concurso - para a unidade de desenvolvimento da estrutura do edifício; sem multas das autoridades fiscais - para o departamento de contabilidade;
- proporcionar condições para o funcionamento eficaz das unidades-chave das unidades de serviço;
- produto peça fora do padrão ou conjunto complexo de serviços, de acordo com o qual a conformidade do resultado com os requisitos especificados pelo cliente desempenha um papel importante.
Centro de Lucro
BA estrutura financeira da organização também inclui um centro de lucro. É ele quem gerencia a cadeia de processos de negócios interligados. Gera lucro. Como é necessário entender a diferença entre despesas e receitas, é importante que o centro correspondente possa controlar tanto o processo comercial de vendas que gera receita quanto os processos comerciais associados às despesas da unidade: compras, incluindo fornecimento, produção, etc… Para um completo entendimento das especificidades da atividade em questão, deve-se ter em mente que o componente apresentado da estrutura financeira é o principal responsável por otimizar e coordenar o trabalho de toda a cadeia, que é formada a partir de seus processos de negócios subordinados.
Isto significa que, para desempenhar as suas funções, o centro de lucro deve ter uma autonomia suficientemente elevada em termos de determinação dos recursos e custos necessários à atividade, bem como na implementação da política de vendas. Vale ress altar que, em qualquer caso, a divisão deve ser capaz de atuar de forma independente no mercado tanto em vendas quanto em compras, ser responsável pelo racionamento da produção, etc.
Ao mesmo tempo, é de fundamental importância em cada situação específica encontrar um equilíbrio entre a necessidade de coordenar o trabalho do centro de lucro com a estratégia da empresa como um todo, bem como o nível de independência que é necessário para gerenciar os lucros. Se a atividade do centro for demasiado regulamentada ou não tiver oportunidade de entrar no mercado externo à empresa (por exemplo, forneceseu produto apenas para as divisões da empresa), então sua gestão tentará atingir os indicadores desejados de forma inaceitável para a estrutura.
Centro de Investimento
No processo de formação da estrutura financeira, a criação de um centro de investimentos desempenha um papel importante. Ele tem os poderes associados não apenas à gestão independente de despesas e receitas, mas também ao uso do capital à sua disposição. Em outras palavras, é quase um negócio independente. Via de regra, o proprietário não delega tais poderes de boa vontade. O elemento apresentado da estrutura de resultado financeiro é usado em empresas econômicas das maiores participações, que são desenvolvidas por especialistas sérios. Vale a pena notar que seu uso não é acompanhado por falhas e erros óbvios.
Os proprietários precisam levar em conta que monitorar a eficiência dos centros de investimento no longo prazo não é uma tarefa tão simples quanto pode parecer à primeira vista. Na literatura moderna, é indicado o indicador ROI, que às vezes é complementado pelo EVA. Na realidade, tal negócio faz parte de uma holding, e essa conexão deve ser expressa com a ajuda de metas, restrições, condições adicionais definidas para manter a estratégia do departamento alinhada com a estratégia geral da empresa.
A tentativa de se limitar apenas aos indicadores financeiros, via de regra, leva a sérios problemas que surgem em poucos anos. O fato é que esses indicadores apresentam deficiências significativas que funcionam como ferramentas para motivar a gestão.divisões. Deve-se notar que no curto prazo sempre existem métodos muito simples de melhoria externa de indicadores que afetam negativamente as perspectivas de longo prazo nos negócios.
Conclusão
Assim, examinamos a estrutura da análise financeira, as atividades e os princípios de funcionamento dos centros de responsabilidade que operam nas empresas modernas, bem como as fontes de sua formação. Em conclusão, importa referir que os CFD desempenham um papel decisivo no processo orçamental. São dois partidos que moldam a estrutura dos recursos financeiros de cada centro.
Assim, a direção da empresa estabelece metas de acordo com o tipo de centro de responsabilidade (uma espécie de arcabouço orçamentário), bem como o próprio centro, que está engajado na formação de um orçamento detalhado baseado em planos de ação. Acrescente-se que estes últimos garantem o alcance de determinados objetivos (ou seja, preencher o quadro com conteúdo).
As próprias divisões da empresa, que formam a estrutura das fontes financeiras, possuem profundo conhecimento de suas próprias atividades. Eles devem participar o máximo possível no planejamento de atividades futuras. Mais uma vez, é aconselhável focar no fato de que o orçamento deve ser entendido como uma ferramenta de gestão na prática. Portanto, uma abordagem formal para criar um orçamento é inaceitável para ambos os lados.
Também vale a pena evitar a formação de orçamentos carregando os números do período anterior, multiplicados por algum coeficiente decrescente ou crescente. É necessário que este conteúdo seja criado com base emo trabalho planejado da unidade, seus volumes, atividades específicas, saída do produto, requisitos de recursos, bem como requisitos para as características de qualidade do produto.
